01

傳統的國有企業的分配帶有明顯的行政化特點，與國有企業的市場化轉型不匹配。行政化的分配模式體現了明顯的職務概念，本質是“官本位”，同時存在著重學歷、重能力、重資歷的特點，導致員工大部分收入跟其貢獻無關，自然會造成干多干少一個樣的大鍋飯。

同時，傳統的國有企業分配模式帶有明顯的普惠制特點。這體現在員工普遍享有的補貼、津貼多、福利項目多，這些本質上是員工收入的一部分，而且跟員工貢獻也不掛鉤，自然也就導致了平均主義。

因此，國有企業薪酬改革，實際上是要以市場化方式打破平均主義大鍋飯 ，建立以貢獻為核心、以為企業創造的價值成果為主要受薪依據的市場化薪酬模式，解決干多干少一個樣、干與不干一個樣的困境，推動企業實現按勞分配、多勞多得的市場化分配模式。

這種模式下，收入能增能減當然很明顯。但更重要的是，收入能增能減的依據從傳統的“四大件”為主轉變為以貢獻為主，以“四大件”為輔的評價體系，從而建立公平的激勵約束機制。因此，市場化薪酬模式是以價值創造為核心，統籌企業發展與員工收入的關系。實踐中要把握以下三點：

第一，收入能增能減，企業發展與員工收入實現同步。也就是說，員工收入作為企業的成本的組成部分，必須要與企業的經營成果掛鉤，與企業的經營目標的完成情況掛鉤，實現同向增減。

一是建立工效掛鉤機制。總體上要充分發揮市場在分配中的決定性作用，在政府宏觀指導調控要求下，依法合規調整企業的分配機制，實現企業薪酬水平與企業經濟效益、市場薪酬水平相適應，增強企業競爭力。

二是合理確定企業薪酬策略。國有企業要建立“業績與薪酬水平”雙對標體系，根據企業發展階段和戰略要求，合理選擇領先型、匹配性、滯后性、混合型等不同的薪酬策略。

第二，內部差異化工資總額分配。國有企業要全面實行工資總額預算管理，按照國有企業工資決定機制改革要求，結合集團戰略要求與內部不同部門與子公司的特點，科學做好內部工資總額分配。

一是要明確集團總部與各子公司之間的工資總額分配關系，合理確定集團總部的工資總額標準，控制總部的人員成本，提高薪酬分配對業務的支撐作用。

二是要根據子公司的功能定位、發展階段及需求明確不同子公司的薪酬策略以及工資總額掛鉤指標、預算管理模式等，從而以薪酬改革推動子公司業務經營，增強子公司的發展活力。

第三，以崗位為核心建立崗位績效工資制。改變傳統的職務工資制，建立崗位績效工資制，堅持全員績效考核，建立效率與公平并重、激勵與約束并舉的崗位分配機制，加強人崗匹配，調節不合理的過高收入，鼓勵合理拉開收入差距，防止出現“高水平大鍋飯”。

一是從身份管理轉為崗位管理。取消行政級別，打破“干部”與“工人”的界限，實行規范的勞動關系管理，變身份管理為崗位管理。收入與崗位掛鉤，實現“以崗定薪、崗變薪變”，并與市場化選人用人機制聯動，與崗位業績掛鉤，收入能升能降，切實解決員工收入該高不高、該低不低的問題。

二是優化人崗匹配，實現“人盡其才”。建立以崗位為基本單元的現代組織管理體系，明確崗位的責權利，建立崗位說明書、勝任力模型，通過科學的選人用人推動人崗匹配，推動優秀人才匹配到關鍵崗位，發揮更大價值，創造更高業績，獲得更多收入。

02

傳統的國有企業薪酬分配機制如何向市場化轉型？

在確定了薪酬模式，明確了薪酬分配的核心原則與要素之后，就要對薪酬體系進行優化調整，其核心是建立科學的薪酬等級，優化薪酬結構，落實按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的原則，激發員工的工作積極性，實現企業與員工的共贏。

第一，建立崗位寬帶薪酬制。所謂寬帶薪酬本質也是一種薪酬等級制，也就是對薪酬分為不同的級別，然后每個級別由劃分為小的檔位，從而形成企業的薪級薪檔。這對于完善薪酬的規范性，建立科學的漲薪機制有重要的作用。

一是要建立職位職級體系。企業要按照精簡高效、權責分明、管理科學的原則，優化企業內部組織機構設置，明確部門職責和崗位設置。在此基礎上根據崗位性質和職責不同，科學劃分崗位序列，并完成崗位價值評估，科學確定不同崗位序列職位等級之間的對應關系，為薪級薪檔確定奠定基礎。

二是要合理劃分薪級、薪檔。崗位和職位職級體系確定后，要相應確定每個崗位的薪酬標準。要注意，薪級之間的級差和薪級內的不同薪檔的檔差不能機械理解，要根據企業實際情況、當地物價水平、同行對標結果等合理確定，既要考慮激勵性，又要考慮可承受性。

第二，優化薪酬結構。薪酬結構是指員工獲得的薪酬的組成。傳統的薪酬結構是以固定工資與津貼、補貼為主，缺乏激勵性。市場化薪酬改革，就是要建立重貢獻、重實績的薪酬分配結構，將薪酬分配向企業的價值創造者傾斜。

一是分配向貢獻要素傾斜。改變薪酬分配以職務、學歷、能力、資歷等固定工資與津貼、補貼為主的結構，采取一攬子薪酬包策略，將職務工資、固定工資、基本工資、津貼補貼等統一納入固定工資，降低其在薪酬分配中的比例，增加績效薪酬部分的占比。

不過要注意，在實踐中不能一刀切。縱向看，職級越高，越靠近市場一線，則浮動薪酬部分越高。反之，職級越低或者越靠近后臺職能部門，則浮動薪酬部分應該越低，以確保穩定性。

二是分配向核心業務傾斜。集團化公司要明確子公司的功能定位以及相應的戰略要求，從而匹配不同的薪酬策略。集團的薪酬分配要向承擔核心業務的子公司傾斜。同時，要向技術技能人才相對集中的子公司傾斜，要向對公司具有重要戰略價值的子公司傾。

尤其要注意，有些子公司可能現在規模小、經濟效益差甚至虧損，但對集團有戰略價值，這類子公司不能單純從經濟效益考慮其薪酬分配，而應該適度傾斜，扶持其發展。而對于員工工資水平偏高的子公司特別是非市場化業務的子公司，要控制薪酬總額。

三是分配向核心崗位傾斜。企業通過崗位價值評估確定核心崗位名單，對于核心崗位，企業應該將薪酬分配向核心崗位傾斜，以確保企業的持續發展。

同時，對于核心崗位的人才選拔應該加快市場化改革。對于核心崗位的人才可以采取協議工資制或者薪酬特區模式，以提高對優秀人才的吸引力，提到人崗匹配度。

四是分配向一線崗位傾斜。在薪酬分配中，要加大作出突出貢獻的一線苦臟險累崗位傾斜力度，穩定基層員工的收入水平，穩步提高一線崗位的薪酬激勵性。尤其是在津貼、補貼項目設置上要向一線崗位傾斜。

第三，調整分配周期。也就是說改變傳統的以工資為主、以津貼、補貼為輔的傳統短期分配模式，建立短期、中期、長期相結合的薪酬分配模式，建立短期看工資、中期要分紅、長期分股權的復合薪酬分配模式，調整分配周期，增強員工對企業的向心力，提高企業的可持續發展能力。

一是短期工資要穩定、規范。按月發放的固定工資、津貼、補貼，按月或季度發放的績效工資對于維持員工的生活具有重要意義。因此，要保持工資的穩定性、發放的及時性，增強員工的安全感。

同時，要嚴格遵守相關要求，將工資、獎金、津貼、補貼、 加班加點工資、特殊情況下支付的工資全部納入工資總額管理，取消不合法、不合理的項目，規范工資發放秩序，健全規章制度，杜絕制度的“模糊地帶”和“真空地帶”。

二是中期激勵要靈活。中期激勵一般是指與企業經濟效益掛鉤的分紅型激勵方式，其周期一般是年度。對于公司的核心人才，包括符合條件的領導班子成員都可以采取這種方式。

中期激勵要把握住與企業經濟效益掛鉤的核心原則，其工具可以靈活多樣。如業績獎金、提成、利潤分享等各種方式。

三是長期激勵要創新。長期激勵主要是指股權類激勵。其周期一般是三年以上，這種激勵方式能夠捆綁優秀人才，實現企業與員工的長期共贏。

長期激勵要注意把握政策邊界。對于符合條件的國有企業，可以根據自身發展階段、業務特點靈活選擇員工持股、項目跟投等不同的長期激勵方式。

核心人才的激勵是重點。要注意的是，現代人力資源管理已經進入人力資本時代，要認可核心人才對企業發展的巨大作用。因此，在薪酬分配中，要推動勞動、知識、技術、管理要素按貢獻通過多種分配形式參與分配，在中長期激勵中科學、合理評估、體現人力資本的戰略價值。